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雷永軍:2020如何看待奶粉行業的悲觀情緒?
行業編輯:穎子
2020年02月01日 11:03來源于:普天盛道公眾號
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奶粉行業真的寒冬了嗎?

雷永軍:2020如何看待奶粉行業的悲觀情緒?

問:雷總您好,不知您有沒有注意到,貝因美的CEO包秀飛先生在最近的一次公開演講中談到“2019年是嬰幼兒奶粉行業的寒冬”,同時他還強調“2019年是行業未來十年當中最好的一年。”請問您對包總的的觀點是否認同?

雷永軍:很高興接受你的采訪。我注意到了包總的這個觀點,而且這不是他一個人的觀點,有不少奶粉企業中高層也是這么認為的。行業有壓力很正常,但“2019年奶粉行業進入寒冬”的觀點,我是不敢茍同的。

現在就是冬天,走在大街上就會發現,同樣溫度下,有的人穿的薄,有的人穿的厚,甚至還有穿得很少的。我前兩天還在公司附近看到一個老外,上身穿的羽絨服,下面穿的短褲,蹬一雙拖鞋。

為什么同樣都是冬天,穿衣卻因人而異呢?因為每一個人對天氣的感覺不同。

同樣的,對不同的企業而言,感覺也一定是不同的。

奶粉這個行業,你感覺它是冬天,可能在別人看來卻是春天、甚至有的企業覺得這是夏天。比如飛鶴、君樂寶,他們都穿著短袖、短褲,為什么?因為他們正在進行嬰幼兒奶粉行業整合的馬拉松。你見過有穿著羽絨服奔跑的馬拉松運動員嗎?

我想,這個寒冬論的觀點傳遞了兩個信息:一是自己企業的壓力比較大;二是個人自己的壓力比較大。我看過包總的這個演講,他在演講中還提到說2020年三段奶粉銷量會下滑35%。全行業下滑17%。

我們拿這個邏輯還原貝因美,是不是可以說貝因美客觀上2020年面臨下滑17%或者三段下滑35%的壓力?如果這個邏輯成立,那么貝因美2020年和2019年持平,潛臺詞就是增長了。

我看,這個論調太悲觀了。

貝因美是上市公司,在大整合的這個時間段,在戰略上有很多機會。這個論調不利于貝因美的發展,也會影響很多中小企業家誤判行業趨勢。我建議貝因美脫下羽絨服、大棉褲和雪地靴,換上短褲、背心、跑鞋,加入到君樂寶、飛鶴領跑的馬拉松比賽。這樣,你就不會感到寒冷了。

對了,你見過冬天穿羽絨服跑馬拉松的嗎?

問:沒有沒有,我覺得您分析得很對,如果全行業下滑17%,那么一定是哀鴻遍野了。但我發現的確有不少企業反映奶粉今年不好做,這么普遍,難道不是寒冬嗎?

雷永軍:這個問題問的很好。但我覺得行業難做和行業寒冬沒有因果關系,而且這個普遍性給我們傳遞了一個明確的信號——行業正在整合!

整合期是什么?是機會??!

我在2015年的時候就給行業和很多企業提出行業正在從“渠道推動型“”轉變為“品牌拉動型”的發展模式??墒切袠I普遍渠道推動中毒太深,2019年感覺很難的企業,基本都是中了這個毒。這些企業有五個特點:一是戰略缺失;二是懶于變革;三是沒有布局;四是人才匱乏;五是決策緩慢。

你想想,具有這五個特點的企業感覺難受是不是是正常的?我覺得,如果他們在2019年感覺到難受還沒有改變,那么2020年可能是要考慮退出市場的時候了。任何行業的發展,都需要淘汰跟不上發展的企業。我們不能因為這個就判斷行業寒冬了。

那么,我們如何判斷一個行業是不是進入寒冬?我認為需要兩個基礎標準:第一個是行業的毛利率急劇下降;第二個是行業的銷售總量急劇下降。且這兩個條件同時存在。

我在這兩句話里面都用到了急劇一詞。什么叫急劇呢?急劇就是突然下滑,讓你來不及反應。2008年三聚氰胺的時候就是如此,國產奶粉從全行業占比70%左右,一下子下滑到25%左右。這就叫急劇下滑,但那時候也不能叫奶粉行業的寒冬,準確地說是國產奶粉的“寒冬”。

如果大家認同我的這兩個標準,那么拿這兩個基礎標準來分析嬰幼兒奶粉行業,你就會發現中國奶粉市場是個非常好的市場。

我們能夠看到從2018-2019年很多企業從戰略調整上加大了高端產品的投入,而且像飛鶴、澳優、合生元、君樂寶、圣元等這樣的企業還在不斷漲價,對了,貝因美也漲價了。這說明了什么問題?說明行業毛利率整體是上漲的。其實,在過去十年中嬰幼兒奶粉的毛利率一直是上漲的。我們現在的主流產品價格標價都在300多,成交價在270-280元的水平,但是在2008年可不是這樣的,那時候主流產品成交價不足200元,也就是說,每桶奶粉價格幾乎上漲了50%。你可以想一下,誰給了企業漲價的底氣?那一定是消費者。消費者這么熱烈地追捧高端產品,而且是全行業性的,怎么能說是寒冬?

普天盛道在2008年年底2009年年初的時候,給幾家企業出過戰略規劃,提出通過降價打價格戰的辦法度過“寒冬”。你要知道,我們有個客戶那時候月銷量從3億一下子掉到了3000萬,那才是寒冬。后來幾乎所有的國產企業都參與了2009-2010年的殘酷價格戰,那次價格戰給國產奶粉達到了兩個戰略目標:一個是保住了基本銷售盤子,除了三鹿之外,國產大企業都沒有一個倒下;一個是構筑了三線市場堡壘,直到今天惠氏、美贊臣、雅培都還沒有找到攻破三線堡壘的方法。

我在2019年又給幾個企業家說,到惠氏、美贊臣、雅培的后院去放把火,賠個兩三個億做一線二線市場,這樣就可以徹底斬斷外資進入三線的突破。

如果說嬰幼兒奶粉行業銷售總量急劇下降,也是言過其實。很多人都傳言,說2019年新生兒出生人口數量可能在1100萬左右,這相對于2018年來講,下降400多萬。我看這個數據可能有問題?我們還是以統計局的數據為準吧!

反過來說,即使降到了1100萬,那中國還是世界上最好的嬰幼兒奶粉市場。中國是全世界嬰幼兒奶粉最好的市場,原因有三點:出生人口數量最大、產品價格最高、消費者購買力最強。在世界最好的市場上占有一席之地,我們沒有理由說這個市場完蛋了。

2

世界最好的市場在中國

問:我非常認同您說的“中國奶粉市場是世界上最好的市場”,但是我想追問一下,您認為未來人口變化會對市場有什么影響?

雷永軍:我看到一些專家在談奶粉行業的時候,對2019年新生兒人口問題用了“大幅下滑”、“斷崖式下滑”等詞語,第一我覺得沒有最終出數字這不嚴謹,第二我覺得即使下滑這也不是奶粉行業最重要的事情。

奶粉行業最重要的事情有兩個:第一個是幾乎每一個企業都需要調整戰略,從渠道推動調整到品牌拉動;第二是奶粉行業正在產生自己的BAT公司,頭部企業有產生200-300億企業的機會。

可以說,任何一個奶粉企業家,如果你看不到這兩點,你基本上已經陪太子讀書了;如果你看到了而不去改變,那等待你的只有自我淘汰。

對出生人口,我們可以肯定的是,2019年出生人口是下滑的。因為這是一個人口下滑的周期,趨勢是明顯的。有人估算下滑400多萬,那就是說中國的新生兒人口在去年1523萬的基礎上要下滑26%以上,這對于一個國家的人口政策來講那就是一場災難,按照這個速度,中華民族用不了多少年豈不亡國滅種了?

我想說的是,未來整體的下滑應該是有一個較為循序漸進的過程。

新生兒人口下滑對奶粉行業有沒有影響?答案也是肯定的。影響有多大?這就和每個企業的特點關聯。我給你講個老掉牙的故事。一個企業老板派銷售人員到小島上賣鞋,這個人去了以后發現島上的人都不穿鞋子,于是回來告訴老板說那里沒有市場,因為那里沒有一個人穿鞋,沒有市場需求??!于是,老板又派了另一個人去,這個人看到的現象和第一個一樣,但是他卻認為這是一個很棒的市場!為什么呢?這么多人不穿鞋,一旦他們都穿,每人買個三雙鞋不是個大市場嗎?這個故事給了我們一個啟示:同樣的市場現象,不同的人或不同的企業的看法不同!

當前的奶粉行業有這么幾個特點:第一,競爭壓力很大;第二,所謂的頭部企業增幅明顯;第三,國產概念快速崛起。尤其是以飛鶴、君樂寶公司為代表的企業,發展很快。我們如果把這些信息還原到剛才的那個故事里,你就會發現,不同的企業對當前市場不僅判斷結果不同,而且決策方式也不同。

2014年君樂寶4月1日愚人節奶粉上市,幾乎沒有一家企業覺得他能成功,為什么?因為那一年也有人說“中國嬰幼兒奶粉行業進入寒冬”了!

在2014年的時候,很多企業也很悲觀,我記得2013年5月30日的時候,幾個部委開了個會,讓站在第一排的企業家站起來向后轉,然后對后面那些小企業說,你們最后的歸宿就是把企業賣給這些大企業,這就是當時所謂的兼并重組的政策。

那時候君樂寶還是零,飛鶴在20億左右。如果這兩家企業都很悲觀,感覺到“寒冬”來了,能有今天的發展嗎?

我挺敬佩飛鶴的冷總和君樂寶的魏總。很多人問我,為什么是他們成功?我想有不少原因,但最重要的是,他們都始終不渝地堅信自己的模式可以成功,從來沒有聽到他們說過“寒冬論”。

可以說,當競爭對手悲觀的時候,就是你的機會。

3

正確冷靜看待行業

問:我明白了。您說的十分全面,我之前沒有從這樣的角度去思考,看來競爭加劇的時候,自己對行業的認識和決心是首要的。那么您覺得在競爭加劇的情況之下,企業怎么參與競爭呢?

雷永軍:普天盛道在2015年就提出:嬰幼兒奶粉行業即將從渠道推動型轉型到品牌拉動型?,F在大家都認同了,但在當時很多企業并不認可。我們從2015年提出,真正在市場上起作用的時候是2017年之后。

不少企業在2018年就有非常明顯的感受到這個策略變化,但是仍有一些企業沒有作出改變;直到2019年實實在在、明明白白地在市場上看到行業變化的特點了,但是他們錯過了最好的調整機會,沒招了。

消費者進店指定就要飛鶴、君樂寶、圣元、雅士利等企業的產品,你把促銷力度放得再大,也影響不了消費者。在這個大勢下,2019年哪些企業壓力最大?我想就是銷售額在十幾個億二十個億的中型企業,比如前面談到的貝因美。

我們經常說第一、第二名打架,第三、第四名容易受傷。頭部企業在增長,首先擠壓的是中型企業的市場。2019年中型企業壓力很大,有很多企業今年幾乎沒有增長。

說到增長,我有必要提一下行業里的一個現象。有些企業從銷售額上是增長的,比如去年他賣10個億,今年賣12個億,表面上看是增長了,但我告訴你,他是下滑的。尤其是一些上市公司和職業經理人管理的企業,他們普遍玩一個花招,如果銷售額在下滑,他們沒有辦法提升,他們就和經銷商之間形成一種合作關系,原來產品出廠給經銷商80元一罐,現在出廠120元一罐,其他多出來的部分以費用的方式支持給經銷商,我們就能從這個企業的報表上看出來他的銷售額是增長了不少,但實際上他下滑了。

今年,我們看到有幾家企業出廠價大漲,很多奶粉行業的朋友以為這個行業又發生了新的變化,其實那只是些花招,他們玩的是股民,不是市場,所以我們要看清這個市場。

那么決定企業市場占有率的因素是什么?答案是生產量。我知道的一家企業銷售額30億,但是他的噸位,比銷售40億的企業噸位還大。普天盛道一直認為:一個企業的生產量決定著它的市場占有率,而不是銷售額。

舉個極端的例子,我一罐奶粉賣100億,有人買了,難道我在中國奶粉市場占有率就10%了嗎?顯然這是不對的。有些外資的企業,銷售額80多個億,他和國產銷售30億、40、50億的企業市場占有率是一樣的。我們不能拿營業額去算市占率,這也是我非常不認可很多數據公司數據的根本原因。

4

2020年你該干什么

問:舉例最能說明問題。2019年很快就結束了,對于2020年,雖然悲觀的企業不少,但也有一些企業抱著很大期待。請雷總給2020年的奶粉企業提一些建議,好嗎?

雷永軍:好的。2020年的確是關鍵的一年,我有一個預測:那就是2020年之后奶粉行業基本就定局了,行業很難有黑馬機會了。

過去5年君樂寶是黑馬,原因也是有個渠道推動的大趨勢,而君樂寶又快速適應了從渠道到品牌的轉型,所以持續增長成為黑馬。2020年行業變化之后,品牌企業會獲得85%左右的市場份額,無品牌企業、小企業會進一步被擠壓,這就是大勢。

但我們仍然要從壓力中看到機會,在縫隙中找到自己的成長空間。

首先,我們說說小企業。在接下來的2020年,小企業會很受傷。

2019年一輪競爭下來,飛鶴的增長、君樂寶的增長,它們擠壓的對象其實是中型企業,所以2019年中型企業很難受。

奶粉行業有100多家企業,如果中型企業里面有15家在2019年做了戰略調整,準備在2020年大干一場,那么小企業的壓力就大了。你想想,大企業要大干一場、中型企業也要大干一場,誰受傷?很明顯,小企業會受傷??梢灶A見的是,屆時將哀鴻遍野。

這里我要給小企業提出一些建議。

第一,中國奶粉小企業存在的普遍和首要問題就是無戰略。為什么賣了3個億?他們自己都不清楚,為什么增長到5個億?自己也不明白。很多企業把行業的機遇當成了自己的能力。但是,行業經過一輪競爭后,從戰略的布局上、戰術的打法上,甚至在用人上,都對企業有了新的要求。行業從渠道推動到品牌拉動的轉型,是從硬的支出讓利演變成了軟的對消費者的吸引。

第二,小企業的企業家普遍保守、自大。說這話會得罪人,但真話必須講,這是我的原則。2014年君樂寶做奶粉,見十個企業家,就肯定有十個企業家說君樂寶肯定做不起來。我一再告訴他們君樂寶肯定能做起來,且是他們未來的革命者,可是沒有人相信我?,F在君樂寶發展起來了,他們將發展的原因歸結于政府支持!但他們沒有想過,政府如果給他們5個億支持他們能做起來嗎?我看也不行。在企業發展中,的確,君樂寶獲得了河北省政府的大力支持,但這不是君樂寶成為黑馬的關鍵因素。我們應該看到,君樂寶發展起來,是行業轉型機會、團隊、資源、模式以及企業家的遠見的綜合作用。如果你沒有那樣的格局和遠見,政府支持你10個億,最終肯定也是吃光了。從這個角度來看,中小企業已經到了必須重塑企業內部的戰略、文化的關鍵時候。

第三,奶粉發展到2020年,還會有一個新的變化,幾乎每一家企業都需要從管理上做一次升級。飛鶴要做銷售額第一,君樂寶要做市占率第一,惠氏要下沉三四線市場,國產要上升一二線,這都是行業布局的大勢。這個趨勢對幾乎所有中小企業在戰略的決策、管理等提出了更高的要求。核心要求兩個東西:一是內部管理模式的重新設計,而且要保證重新設計后簡單有效;二是很多中小企業面臨必須淘汰現有團隊的難題。有些企業前兩年已經做了這個工作,這是可喜的,明年大干一場就不成問題,但有些企業還沒有改革,或許到明年中旬才會意識到這一點,但那時他們壓力是非常大的。

很多中小企業幾十年做不大、做不強。其實銷售總監、總經理、董事長都可能是公司最大的障礙。有句話這么講:“不換思想就換人。”首要的是換思路,一旦做不好,就要立即換人,換人就是割肉,大刀闊斧的改革是會流血的。很多小企業面臨這樣的問題:改可能會死,但我要說的是,不改肯定會死。

其次,我們說說中型企業的挑戰。

我對中型企業的觀點是:一旦悲觀,肯定完蛋。中型企業與小企業不同,他們有自己的資源,有自己的團隊,有自己的工廠,有自己的產品,他們的機會好像很多,但是他們壓力也最大。因為小企業發展首先是要進攻他們,大企業同時擠壓它們,可以說2020年中型企業是腹背受敵。

但我們不要懼怕競爭,因為中型企業只要抓住核心的一兩次機會就會迅速躍升。打仗時,兩軍對壘勇者勝。官渡之戰是歷史上中型企業打敗大企業的經典案例之一。曹操兵力與袁紹兵力相差好幾倍,處于天時地利都不占上風的時候,謀士郭嘉談了曹軍的十勝和袁軍的十敗,他從氣勢上、邏輯上、宣傳上統一了曹軍的思想,把大家從低落、消沉的氣氛中拉了回來。

統一思想是2020年中型企業必須做的事情。

一定要把公司內部的消極思想摒棄,如做不到,2020年必然失敗。這個失敗,我認為不是飛鶴、君樂寶這樣的大企業打敗你,而是你自己打敗了自己。是你的戰略不行、思想不行、團隊沒有必勝的信心葬送了你。

最后,我們來談談大企業的挑戰。

先說外資企業。外資企業到三四線市場去,是唯一的發展道路。我們發現國外企業到三四線市場的路,走的都不是很好,為什么呢?因為外資品牌喜歡西裝革履、涂脂抹粉地走進這個市場,和經銷商侃侃而談國際趨勢國內競爭,接不上地氣。而現實中的中國嬰幼兒奶粉這個行業,三四五線市場有70%是要穿著大褲衩、摳著腳丫子、摟著肩膀子去談的。

2020年也是外資的決戰年,我給他們的建議是,要先把自己的一二線市場看好,也必須去三四線市場。這個的確有難度。

關于三四五線市場我想多說一句。2009年時,普天盛道發現國產奶粉在戰略上有一個致命的漏洞——一旦外資快速進入三四線,推出低端產品,只要生產量能跟上,國產企業就會被大面積的挑翻。當時有三家企業有很大機會,一個是雀巢,一個是多美滋(多美滋當時還在達能)、一個就是惠氏。當時我們緊急和幾家國產奶粉企業交流,讓他們保住國產陣營的盤子,通過價格戰將外資奶粉阻擊在三線市場之外,我給這個戰略起了個名字叫做“筑堤壩、保盤子”戰略。因為這個時候不打價格戰,國產奶粉中還沒有誕生領頭企業,就可能會大面積丟失市場,可以說這是一場國產的生死之戰。很多企業采納了我們的建議,于是行業在2009-2010年整整兩年,打了非常深刻的價格戰。大面積的讓利,讓我們保住了國產三、四、五線的盤子,組成了三線市場的堤壩。

如今這個策略過去十年,普天盛道一直告誡企業,一旦三線市場失手,國產陣營就失手。在這一點上,我們要感謝現在深耕三、四、五線的飛鶴、君樂寶、圣元、伊利、貝因美、雅士利等等企業,他們的堅持讓三、四、五線密不透風。

而對于國產奶粉來講,就一定要到一線市場去,不去一線市場,不能完勝外資。

我把競爭的勝利分為三類:局部的勝利、階段性勝利和完勝!什么叫完勝?完勝就是把你的對手打得永世不得翻身,讓他在非常長的一段時間內,沒有反攻的可能。中外對壘,未來一定是前面這五六家企業的實力角逐。

如果國產奶粉最終把外資奶粉打敗了,那就一定是打敗了達能和惠氏,不然就不能叫完勝。只有把達能和惠氏打到50億以下,美贊臣、雅培等打到20億以下,這個時候才能叫國產奶粉完勝外資奶粉。因為這個時候外資就很難再增長了。而如果做不到,飛鶴、君樂寶等百億級別的企業就始終在戰略上存在大幅度銷售下滑的危險。

在三鹿奶粉2009年被破產之后,因為沒有一家企業完勝,所以奶粉行業一直存在一個問題:各領風騷三五年!做過老大的企業太多了,我認為只有在戰略上完勝,才能真正成為老大。就像格力一樣,全球市場占有率在20%以上,國內估計在30%以上,才能說是相對完勝的。國內企業在這條路上還很遠,外資企業也還遠遠沒達到。

5

2020年的主題是競爭

問:最后,雷總能不能用一個關鍵詞概括一下您對2020年市場的看法呢?

雷永軍:我認為,2020年關鍵詞是“競爭”!優雅地品著咖啡、或者喝著茶,在市場上不和競品有任何沖突的增長方式不再有了。

可以說,不論你愿意不愿意,你已經成為了別人的競品;也可以說,不論你愿意不愿意,你都必須加入這場競爭。因為,逃避或者落后,等待你的都是退出市場。

我以前老給奶粉企業講,真正的競爭還沒有到來。2020年競爭真的來了,但這還不是最殘酷的競爭。殘酷的競爭就是奶粉毛利率下降到歐美水平。

2019年的這點小競爭,很多人就悲觀失望,那只能說明你的過去太安逸了。只有競爭才是正常的市場狀態,沒有企業可以逃避。

一個企業的中低層可以說行業進入“寒冬”,但董事長、CEO不可以。因為董事長是帥,CEO是指揮打仗的將軍,如果元帥和將軍都沒有必勝的信心,口出悲觀之語,那是要動搖軍心的!

對奶粉企業來講,2020年什么都可以有,唯一不能有的就是悲觀!不信,你悲觀一個試試?。ㄍ辏?/p>

普天盛道公眾號 )
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